Tuesday, 1 December 2015

Naomi Klein, The Shock Doctrine: the Rise of Disaster Capitalism, 2007

A few notes by  Huibert de Man, December 2015

This is one of those books that people are supposed to read if they are critical of economic doctrine and interested in international business and politics. So this is a book for me, I decided when a friend wrote enthusiastically about it. I did not like it too much however, as I will explain below.

What kind of book is this? First of all, it is a thick book, with its 565 pages. It contains loads of information about governments, companies, politicians, military events and economic data. In style, however, it is resembles a political pamphlet more than a scholarly book. It contains one argument, repeated almost on every page, from a specific political position: on the left, anti-globalist, anti-big business, anti neo-liberal economist and anti neo-liberal governments. Governments, advised by neo-liberal economists of the so-called Chicago school, and big business, in their corporatist networks, deliberately create crises and disasters, and exploit existing ones, to expand their power and to curtail democracy and individual freedom. This process is not restricted to North-America and Europe, but applies to a wide variety of countries, including South-America, China and the Arab world, where the combination of free market economy and authoritarian, anti-democratic governments flourish and crisis is used to create the ‘clean slate’ for the neo-liberal economy and power for right-wing governments and business in their mutually supportive networks.

Klein is a politically inspired journalist, not a scholar and she uses an impressive amount of data to support her selective argument. She does seem to be inspired by a mixture of Marxist, Keynesian and Schumpeterian theory, however. From the last thinker she uses the concept of ‘creative destruction’.  In the present stage of economic development, existing structures and institutions are being destroyed to make place for a new order, which in the last few decennia has been inspired by neo-liberal theory. I think many economists and sociologists would agree with her, also those without her left-wing sympathies. The term ‘creative destruction’ often has a positive connotation for these other authors: the destructive phase in the economic development unleashes energy for innovation, including social innovation. In Klein’s book, the negative is emphasized: government and business use create crisis and disaster to increase their power and their wealth, at the expense of the population, its freedom and rights.

The author suggests that this process is universal and tries to demonstrate that it is not basically different in China, where a party elite uses market reform to enrich itself and to deny the population their democratic rights, than in Chile or Great Britain. The mechanism is also the same: the ideology of the Chicago School of economics is used as a legitimation for ‘shock therapies’ that must create the readiness for change in the direction of this unholy combination of market economy and authoritarian state.

Klein has some interesting themes here, which certainly deserve attention. Her style is too pamphletistic to be convincing. It tries to put the whole world – from the war in Iraq to Margaret Thatcher’s politics, the story of Allende’s government and 9-11-  in one simple scheme: with the help of neoliberal theory and the deliberate use of crisis, governments and business seize power and use fear to abandon democracy.

There is some truth in all these stories, I guess, but the explanations are just too simple to account for the complex reality of the present world. It does not seem to occur to Klein that reality may sometimes be too complex to understand, too ambiguous to catch in one simple theory. An important simplification she makes is the intentionality in the behavior of government and business, which often leads to untestable conspiracy interpretations, like the American elites who consciously and willfully created the fear and confusion after 9-11 to expand business opportunities, or the intentional creation of chaos in Iraq as some sort of a business strategy. These conspiracy interpretations combine a overly rational view of strategy and government with a division of good and bad people, where the good of course are victims of the bad who conspire against the population. This kind of often implicit conspiracy theory in Klein’s work goes at the expense of its credibility.

The emphasis on one universal global pattern leads to a serious neglect in context in the book. For an interpretation of the Tiananmen incident under Deng Xiaoping, the combination of neoclassical economics and a corporate state is a rather poor framework, although certain aspects may apply. Without knowledge of the workings of the Communist Party and its roots in Chinese (imperial) culture, the strategy of Deng and the party cannot be understood. How much influence neoclassical economics really had or still has in China is an open question to me. In any way, we should not assume that China passively uses American theories here. The pattern of relationships between elites, corporations and the State in China cannot be understood using American concepts: it is simply a different world, which Klein does not seem to realize. Her perspective remains typically North American, with its combination of universalism and an unambiguous good-versus-bad logic.

The tone of the book is negative: neoliberal economics destroys economies and societies. And much of what she writes here is relevant. Her story does not explain however that in exactly the decennia she deals with most of the world population is better off in terms of life expectation and living conditions, whether as a consequence of neoliberal policies or despite of them. Globalization and liberalization apparently had not only negative consequences. This is something that this book does not seem to accept.

Periods of innovation, creative destruction or how you choose to call them, are also periods of social unrest, growing inequality and conflicts, as the Venezolan economist Perez (2002) shows in her book about technological revolutions and financial capital. But until now, ‘golden ages’ have followed these periods of disruptive innovation, writes Perez, who uses a Schumpeterian and Marxist-inspired framework, but avoids conspiracy theories of power as used by Klein.

In her eagerness to criticize right-wing politicians and their economic advisers and caught in her left-wing conspiracy theory, Klein seems to neglect the opportunities that are hidden in the present chaos.


Klein, Naomi (2007). The Shock Doctrine: The Rise of Disaster Capitalism. Knopf Canada.

Perez, Carlota (2002), Technological Revolutions and Financial Capital: the dynamics of bubbles and golden ages. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Ltd.

Friday, 18 September 2015

D66 een beginselpartij? Tussen ideologie en pragmatisme

Waar geloven wij als D66ers echt in? Wat zijn onze kernwaarden? Wat onderscheidt ons precies van socialisten, klassieke liberalen en confessionelen? Wat is ons wereldbeeld van waaruit wij handelen? Dergelijke vragen hoor ik steeds vaker. Maar het zijn voor een liberale partij verkeerde vragen. Een liberale partij kan geen beginselpartij zijn. Daarover gaat het volgende.

De sociaal-liberale partij D66 is ooit opgericht uit onvrede met de grote ideologieën die het politieke landschap bepaalden: het socialisme dat vertrouwt op de ordening door de staat, het liberalisme dat de staat juist klein wil houden en op de markt vertrouwt, en het christelijke denken dat normen, waarden en de gemeenschap benadrukt. De verkaveling van de politiek langs de lijnen van links, rechts en confessioneel paste niet bij de complexe werkelijkheid van de samenleving in 1966 en ik denk nog minder bij die van 2015. Tegenover de ideologieën van de dominante stromingen in de politiek stelde D66 geen andere ideologie in de zin van een gesloten wereldbeeld met vast omlijnde normen en waarden. Wel bood een positief en optimistisch mensbeeld – je zou het humanistisch kunnen noemen – van meet af aan een gemeenschappelijk fundament. Politiek bedrijven op basis van ‘geloof’ was D66 van meet af aan vreemd. Pragmatisme en handelen op basis van kennis stonden voorop.

Deze combinatie van pragmatisme een humanistische grondhouding en vertrouwen op kennis  vormt nog steeds de kern van de D66-cultuur, denk ik. Dat is ook de reden dat ik lid ben van deze partij. Juist met het oprukkende populisme en roep om versimpeling van de politiek, is het goed dat er een partij is die de complexiteit van de wereld serieus neemt en weet dat er geen eenvoudige oplossingen zijn. Maar voor veel mensen, ook binnen D66 is dat lastig. Hoe leg je uit wat je wilt, als je geen ideologie hebt waar jouw politieke waarheid is vastgelegd? Hoe kies je in complexe situaties als er wel veel tinten grijs, maar geen zwart en wit van goed en kwaad bestaan? Mensen willen richting, zekerheid en duidelijkheid. Ook mensen binnen een sociaal-liberale partij. 

Als antwoord op deze behoefte aan richting zijn er pogingen ondernomen om richting te bieden. We hebben zelfs een aantal richtingwijzers. Toch een poging in de richting van een sociaal-liberale catechismus? Zo zou je ze kunnen opvatten en dan zitten we op de verkeerde weg. Dan zouden we immers in de illusie leven dat abstracte principes ons kunnen vertellen wat we moeten doen. Dat is de illusie van ondernemingen die door het vaststellen van kernwaarden van bovenaf de organisatiecultuur kunnen bepalen. De conservatief-christelijke oorsprong van dit Amerikaanse gedachtegoed – denk aan Covey – is zichtbaar in een nadruk op belijdenissen binnen een van bovenaf opgelegd kader. Dat is natuurlijk niets voor liberalen. Wij vinden dat iedereen zelf mag denken. Onze richtingwijzers kunnen niet vastleggen wat het rechte pad is voor de gelovige sociaal-liberaal en zo moeten we ze dus ook niet gebruiken. Ze bevatten elementen waar wij in de weerbarstige praktijk iets mee kunnen doen, laten zien welke kanten we op kunnen. Eigenlijk vormen ze meer een kaart dan een route. Op die manier opgevat zijn ze nuttig, dragen bij aan zinvolle gesprekken. Ze moeten echter geen ideologie worden.

In een boeiende bijeenkomst over het boekje ‘Van opgelegde naar oprechte participatie’ kwam heel mooi naar voren hoe groot de verleiding is om toch weer te zoeken naar een gedeeld ‘geloof’, naar ideologie. Het boek geeft drie manieren van ordening aan in de maatschappij: bureaucratie, markt en relaties. Het ‘relatieprincipe’ is van toenemend belang als alternatief voor van bovenaf regelen (bureaucratieprincipe) en vanuit eigenbelang handel drijven (markt). Inderdaad ligt er een uitdaging voor D66 om de mogelijkheden van het relatieprincipe te zien en te benutten, iets wat anderen vanuit andere achtergronden (bijv. christelijke ideeën over gemeenschap) ook al doen. En D66 zou er een invulling aan moeten geven die aanspreekt bij haar achterban. Tot op dit punt is het een vrij neutrale discussie over verschillende manieren van organiseren. De discussie wordt echter al snel ideologisch op het moment dat mensen het relatieprincipe als ‘goed’ en bureaucratie als ‘slecht’ gaan benoemen. Dat gebeurde heel sterk in discussies in deze bijeenkomst. Door deze ideologisering van de discussie ontstaan er al gauw stereotypen: de socialist is altijd voor bureaucratie (de staat), de conservatieve neoliberaal gelooft altijd in de markt en wij, D66, geloven in het relatieprincipe. Wel aardig voor de marketing van de partij – het product sociaal-liberalisme wordt herkenbaarder – maar desastreus voor een partij die pragmatisch en op kennis gebaseerd wil zijn. Daar past geen geloof.

De filosoof Popper schreef, als reactie op de ellende die grote ideologieën ooit hebben aangericht, het boek ‘The Open Society and its Enemies’.  In D66 trekt mij aan dat we net als Popper hebben begrepen dat ideologie en een open samenleving niet samengaan. Laten we die lijn vooral vasthouden en de druk weerstaan in de richting van geloof en ideologie. Goed dat er richtingwijzers zijn en dat er aandacht is voor het relatieprincipe. Maar het handelen is altijd complexer dan de principes die we met elkaar kunnen bedenken.

Monday, 15 June 2015

Waarom managers niks leren op cursus

Iedereen op cursus

Iedere leidinggevende gaat regelmatig op cursus. Dat hoort erbij. Daar hoort zij of hij de nieuwste ideeën over organisatie, reflecteert onder leiding van deskundigen op de eigen stijl van leiderschap, oefent in communicatie of krijgt zelfs uitstapjes in het gebied van spiritualiteit. Ik heb hier heel lang met veel enthousiasme een rol in gespeeld en doe dat nog steeds. Het ging mij er altijd om managers buiten hun vertrouwde kaders te laten stappen, anders naar zichzelf en organisaties te kijken. En daarbij bevind ik me in goed gezelschap: een grote groep praktijkgeoriënteerde academici die aan lerende managers en lerende organisaties willen bijdragen. Ik ben echter niet erg optimistisch over het effect van ons werk op het feitelijk denken en functioneren van managers. Natuurlijk leert iedereen overal wel iets, ook de managers die naar cursus komen, maar ik vermoed dat de meeste kennis die wordt aangeboden niet tot de kern van het denken en het gedrag van de managers doordringt. Misschien gebruiken managers de kennis vooral om hun bestaande denken en handelen te verstevigen.

Taal voor de buitenkant

Managementcursussen bieden vooral ideeën die in mijn visie tot de ‘buitenkant van de organisatie’ behoren, om een term van Thijs Homan te gebruiken (Homan, 2006). Op cursus leren de deelnemers woorden te gebruiken waarmee ze een verbinding kunnen leggen met de betekeniswolk van hedendaagse managementconcepten, die op veilige afstand boven de warrige praktijk zweeft. Het gaat om ‘espoused theory’, manieren van denken waarmee we onszelf en anderen wijsmaken hoe we handelen, terwijl we in werkelijkheid andere routines volgen (De Man, 2003). De idealen van zelfsturing, open communicatie, transformationeel management en dergelijke kleuren het taalgebruik van de manager, maar het handelen blijft gestuurd door de wil om te winnen, de baas te spelen en zaken onder controle te hebben. Managementcursussen bieden taal waarmee managers verhalen kunnen vertellen over wat ze doen. Ze leren er doorgaans niet beter door handelen in de praktijk. Wie op cursus fraaie zaken over anders werken en organiseren heeft gehoord, zal terug in de werksituatie snel uit de managementdroom ontwaken. Machtsverhoudingen, taaie gewoontes en hiërarchie nemen de regie over. En managers hebben dat laatste onvoldoende in de gaten, zodat ze niet leren van hun fouten en hun opvattingen niet aanpassen.

Theorie en praktijk: verleiden via ervaring

Dit transferprobleem is algemeen bekend onder opleiders. Om managementtheorie in de praktijk te laten landen, is het niet genoeg om mensen een goed boek te laten lezen of hen naar een college te laten luisteren. Nee, je moet de betrokkenen verleiden om de kennis over te nemen door vanuit hun ervaring te werken. Alleen iemand die vanuit die ervaring een behoefte voelt aan nieuwe kennis, zal er immers gevoelig voor zijn. Dat is het dominante model in de wereld van managementopleidingen geworden: een subtiele marketing van nieuwe kennis door te suggereren dat de behoefte daaraan uit de deelnemers zelf  komt. Ook ik heb dit ‘ervaringsleren’ in mijn repertoire. Deelnemers aan cursussen vertellen verhalen over eigen ervaringen, discussiëren daarover met andere deelnemers en ontvangen commentaar en feedback van de docent, die tevens een koppeling maakt met theoretische kennis.

Gevangen in beperkte ervaring

Over ervaring die je niet hebt, kun je niet nadenken. Dat is nogal wiedes. En daar ligt het probleem van elk ervaringsleren. Ervaring is niet wat we hebben meegemaakt, maar het verhaal dat we daar achteraf over kunnen vertellen (Weick, 1979). Leren van ervaring is dus leren van onze eigen verhalen. Verhalen zijn dubbel selectief: ten eerste zijn we selectief in de waarneming – veel zien we niet – en ten tweede zijn we selectief in de betekenissen die we geven aan wat we gezien hebben. Of je van ervaring kunt leren, hangt af van hoe rijk die ervaring is in termen van waarnemingen en betekenissen. Mijn observatie is dat veel managers een arme ervaringswereld hebben, in de zin van selectieve waarnemingen en sterke vereenvoudiging van interpretaties. Managers vereenvoudigen graag, leggen de nadruk op wat direct te beheersen is en zijn doorlopend bezig met de bescherming van hun eigen positie. Dat is niet bevorderlijk voor twijfel en een brede blik. Een wereld die van de manager verwacht dat die doorlopend aan de bal is en controle heeft, bevordert een defensieve houding (Argyris, 1991). En die bevordert leren niet. Management en leren gaan slecht samen. Lerende organisaties zijn in de praktijk een fictie. Daar ligt dan meteen de lastigste uitdaging voor managementtraining. Managers zullen pas echt leren als ze buiten het defensieve kader van beheersing en macht komen, maar ze zijn extreem competent om dit te voorkomen. Er is geen reden dat ze die vaardigheid in managementcursussen kwijt zouden zijn. Ook in de cases, groepsopdrachten en rollenspelen zullen zij de managementillusie beschermen dat ze aan de bal zijn, overzicht hebben en doorlopend weten wat ze doen. Cursussen die ideale modellen en perfecte oplossingen verkopen, dragen aan die illusie bij;  dat zorgt ervoor dat managers weinig leren over hun eigen handelen in de weerbarstige praktijk. Vooral waar cursussen op veilige afstand van de praktijk plaatsvinden – op de hei - , kunnen de deelnemers in vrijblijvende gesprekken de confrontatie met de werkelijkheid uit de weg gaan. 

Een anti-leeromgeving

De context waarin managementcursussen worden gehouden, is vaak niet bevorderlijk voor leren.  Er ontbreekt doorgaans een meetbaar criterium voor succes in termen van de effectiviteit van managers. Het gevolg hiervan is dat niet de effectiviteit wordt gemeten, maar de tevredenheid van de deelnemers (Gurdjian et al., 2014). Vaak gaat het om het gevoel van de deelnemers direct na afloop van een cursus. Dit is echter een slechte maat voor effectiviteit. Leren kan niet altijd leuk zijn, al is pijn evenmin een criterium voor succes. Het beoordelen op tevredenheid na afloop van de cursus kan risicomijdend gedrag van docenten bevorderen. In plaats van de nadruk op het leerresultaat te leggen, concentreert een docent zich op het gevoel in de groep, eventueel met steun van een facilitator die doorlopend op het ‘groepsproces’ let. Daarmee komt de docent in een afhankelijke positie terecht, wat de kans tot conformeren aan de groep vergroot. En dit conformisme kan een autonome creatieve inbreng in de weg staan. Trainers of docenten leren het spel mee te spelen en ontwikkelen cursussen die meer plezierig dan uitdagend zijn voor de deelnemers (Gurdjian et al., 2014). Het commerciële karakter van trainingsinstituten kan dit nog versterken. De deelnemer wordt niet langer als student of pupil behandeld, die iets moet leren, maar als klant wiens tevredenheid doorlopend moet worden gemonitord. Dat kan de professionele, noodzakelijkerwijs asymmetrische relatie tussen docent en de deelnemer verstoren.

Een andere leeromgeving

De setting waarin mensen tamelijk vrijblijvend met een deskundige over hun praktijk praten is erg beperkt. Gelukkig zien we ook binnen commerciële trainingsinstituten vormen die door de grenzen van dit model heen breken. Mij lukt het soms ook. Op grond van het voorgaande verwacht ik dat managers meer zouden leren als cursussen vanuit de volgende uitgangspunten werden ontworpen.

·      Sturen op effect in termen van effectiviteit van gedrag; niet primair op deelnemerstevredenheid;
·      Verbreden van de ervaringsbasis: directer koppelen aan de concrete praktijk; waar mogelijk creëren van nieuwe ervaring;
·      Verbreden van de intellectuele basis: expliciet ter discussie stellen van de beperkingen van gangbare managementwijsheid en het denken van de deelnemers; aanbieden van alternatieve kaders vanuit wetenschap en filosofie.

Met deze uitgangspunten zouden we managementcursussen serieuzer en uitdagender maken. Dat managers nu niks leren, is uiteraard niet waar, maar het kan zeker beter.

Argyris, Chris (1991), Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review, May-June

Gurdjian, Pierre, Thomas Halbeisen & Kevin Lane (2014). Why leadership development programs fail, McKinsey Quarterly, January.

Homan, Th. H. (2006). Wolkenridders: over de binnenkant van organisatieverandering. Heerlen: Open Universiteit.

Man, Huibert de. (2003). Defensief gedrag in organisaties doorbreken. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 12.

Weick, Karl E. (1979). The social psychology of organizing (2d ed.). Reading, Mass.: Addison-Wesley Pub. Co.

Thursday, 15 January 2015

We trappen er allemaal in: we reageren op wat we toevallig zien

In de opwinding van de laatste dagen over Parijs, worden we bedolven onder informatie die maar één doel lijkt te hebben: ons te overtuigen dat we onder een zware dreiging van het moslimterrorisme leven en dat alleen een inspanning op het niveau van een doelgerichte ‘oorlog’ ons kan redden. En wie niet op tijd tot tien telt en nadenkt, gaat dit ook geloven. Ook intelligente mensen trappen erin. Want zo werkt ons brein nu eenmaal: we maken doorlopend interpretaties op basis van de informatie die snel en gemakkelijk voorhanden is. Zo hadden veel mensen een tijdje het gevoel dat heel Afrika Ebola had, terwijl dit een lastig en akelig probleem was in een aantal doodarme landen waar de meesten van ons toch al niet kwamen. Maar mensen zeiden reizen af naar volstrekt veilige gebieden, omdat in hun brein de associatie ‘Afrika-Ebola-dood’ niet meer weg te branden was. En nu zitten we met de associatie ‘Islam-moslims-terroristen-dood’.

In dit soort situaties is bijna niemand in cijfers geïnteresseerd. En het is verfrissend als Pechtold, die kennelijk zijn hoofd koel houdt, dan twittert dat moslimextremisme volgens de statistieken maar voor 0,7 % van de gewelddadige aanslagen verantwoordelijk is die in de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden. Toch ben ik bang dat de overwegende reactie is: ‘die 0,7% kan niet waar zijn’.  Ons brein heeft namelijk allang aan de hand van televisiebeelden en berichten op de sociale media vastgesteld dat het een grote bende in de wereld is en dat daar vooral moslims bij betrokken zijn. Cijfers overtuigen niet, want we hebben het met eigen ogen gezien! En dat is zo sterk aan de populisten. Die weten beter dan de rationalistische en analytische sociaal-liberalen dat mensen op basis van slordig denken, associaties en emoties handelen. Feiten en analyse overtuigen alleen als mensen hun eigen slordige gevolgtrekkingen actief bestrijden met fatsoenlijk nadenken. Dat is lastig, gaat tegen het gevoel in en kost tijd.

Als we overspoeld worden met informatie, zoals nu over moslimterrorisme, dan zullen we altijd oorzaken en gevolgen zien, ook waar ze niet zijn. Het is voor ons heel lastig te accepteren dat ‘Parijs’ ook gewoon pure pech was, dat het ook niet had kunnen gebeuren, dat er processen achter zitten die we niet doorgronden. En naarmate de gegevens onvollediger zijn, des te gemakkelijker is het om met heel eenvoudige schema’s van oorzaak en gevolg te werken. ‘Alle buitenlanders het land uit’ hoorde ik een paar dagen geleden, aangevuld met ‘zo eenvoudig is het gewoon.’ Inderdaad in het hoofd van sommige mensen is de wereld heel eenvoudig.

Wat doe je hieraan? Het belangrijkste is: meer tijd nemen om beter waar te nemen, langzamer en zorgvuldiger na te denken en minder direct te reageren. Terughoudender reageren en je eigen twijfel een kans geven, beter beseffen dat de ingewikkeldheid van wat er aan de hand is geen simpel antwoord toestaat. Maar ook beseffen dat je naar uitvergrote foto’s kijkt, waardoor dingen groter lijken dan ze feitelijk zijn. En zolang je emotioneel bent, kun je niet helder denken. En slordig denken jaagt de emoties op. Vicieuze cirkels zijn te doorbreken. Vaker tot tien tellen, niet alles zeggen wat je denkt, tijd nemen om emoties te laten zakken en niet meteen met zijn allen je emoties gaan twitteren. Eerst de rust creëren die nodig is om dingen te zien zoals ze zijn en verstandig na te denken over wat wijs is. Dat is niet gemakkelijk in onze manische wereld, maar het valt te proberen.