Waarom het nu tijd is voor nieuwe ideeën in management

Column door Huibert de Man

5 december 2013

Moe van managementconcepten

Platte organisaties, sturing op resultaat, lean management en dergelijke: veel managers worden niet erg opgewonden van deze managementconcepten. Dat merk ik in cursussen die ik voor ervaren managers geef. Men kent de concepten en vooral ook de praktijk die erdoor beïnvloed wordt en vaak minder mooi is dan de theorie voorspiegelt. Een gevoel overheerst dat de concepten niet over de kern gaan, het wezen van werken en samenwerken niet raken. Wat hebben ze te zeggen over de echte drijfveren van mensen, over vertrouwen, fatsoen en rechtvaardigheid? Wat voor oplossingen geven de managementideeën voor problemen van machtsmisbruik, zelfzuchtigheid en  oneerlijkheid in organisaties? Terwijl de Libor-affaire en schandalen in woningbouwcorporaties voorpaginanieuws zijn, gaan we in organisaties door praktijken te installeren die op dat soort problemen geen antwoord geven en er zelfs misschien wel een oorzaak van zijn. De financiële institutionele crises (democratie, Europa) van de afgelopen jaren hebben het optimisme van de jaren negentig weggevaagd. Ook de beperkingen van de organisatievernieuwingen uit die tijd – nog steeds het assortiment van de meeste organisatieadviseurs en de inhoud van het onderwijs van de business schools – komen aan het licht. 

Technologische vernieuwing, financiële crisis en managementconcepten

Er is een samenhang tussen technologische vernieuwing, financiële crisis en managementconcepten. En uit die samenhang kunnen we begrijpen waarom we juist nu behoefte hebben aan nieuwe denkbeelden over organiseren. De kern is het proces van innovatie dat ooit door Joseph Schumpeter werd aangeduid als creatieve vernietiging (creative destruction). Technologische vernieuwing creëert mogelijkheden voor ondernemers om nieuwe producten op de markt te brengen, productieprocessen anders in te richten en nieuwe organisatievormen te kiezen. Zodra zij daarin succesvol zijn, kunnen zij ruimschoots kapitaal aantrekken en groeien. Bedrijven en sectoren die niet aan de innovatie meedoen, verliezen in dit proces en worden obsoleet. Vaardigheden raken hun waarde kwijt, beroepen verdwijnen en organisatievormen zijn niet meer van de tijd. De innovatie van organisatievormen past dus in dit algemene kader van creatieve vernietiging: oude organisatievormen verdwijnen terwijl nieuwe succesvol worden. Zo kan men dus ook begrijpen wat er na 1970 is gebeurd: het oude industriële paradigma van organiseren maakte plaats voor een ‘postindustrieel’ paradigma, mogelijk gemaakt door informatie- en communicatietechnologie, gebaseerd op microprocessoren. Van lean management tot en met het ‘nieuwe werken’ gaat het om veranderingen, waarin oude organisatievormen worden afgebroken om zo ruimte te scheppen voor nieuwe. We zagen het hoogtepunt daarvan aan het eind van de vorige eeuw, toen managementhypes, groei en herstructurering van de industrie hand in hand gingen.

Financiële markten en bubbles

In dit proces speelde ook de financiële markten een belangrijke rol. Zoals Carlota Perez in haar boek van 2002 laat zien, is het voor alle industriële revoluties tot nu toe kenmerkend dat na omarming van nieuwe technologie door ondernemers de kapitaalmarkt de nieuwe kansen ontdekt in innovatieve sectoren. Men gaat massaal investeren in kansrijke sectoren en creëert daarbij een overspannen klimaat, waarin bubbles ontstaan die daarna kunnen uiteenspatten. De hype van de ‘nieuwe economie’ aan het eind van de vorige eeuw is daar een mooi voorbeeld van. De hooggespannen verwachtingen daarvan moesten snel worden bijgesteld. Aandelen van ‘dot-com’ bedrijven kelderden soms even snel als ze gestegen waren. Voor Perez is dit een normaal verschijnsel in de fase van gekte (frenzy phase) die alle grote technologische innovaties kenmerkt . Daarin zien we een overheersing door de financiële sector die los raakt van de reële economie, een vergroting van machtsverschillen en grote ruimte voor private belangen. Het is een fase waarin het kapitalisme zich van zijn meest negatieve kant laat zien: de financiële elite verrijkt zich terwijl grote groepen werknemers de prijs van de vooruitgang betalen. 

Gekte, neoliberalisme en het casino

De jaren negentig van de vorige eeuw vormden de fase van gekte in de huidige innovatiegolf. Daarin doorbraken ondernemers, aangejaagd door financiële markten, bestaande patronen. De meeste van de huidige managementconcepten ontstonden in die periode van creatieve vernietiging. De bureaucratie en het klassieke denken van de organisatie als machine moesten kapot. Een daarbij hielpen business process reengineering, lean management, verplatting en wat dies meer zij. Aandeelhouderswaarde stond centraal in de besturing van ondernemingen en dit paste bij de fase van gekte op de kapitaalmarkt die trekken van een casino begon te vertonen: kortetermijnoriëntatie en een verwaarlozing van de reële processen waarin waarde wordt gecreëerd. De dogma’s van het neoliberalisme die in politiek en openbaar bestuur domineerden pasten bij een wereldbeeld waarin eigenbelang en de nadruk op het financiële hand in hand gingen.   

Als we er zo naar kijken, dan is het huidige managementdenken van adviesbureaus en business schools vooral destructief: noodzakelijke ideeën om structuren af te breken die de innovatie in het tijdsperk van micro-elektronica en ICT in de weg zaten. Maar wat komt daarna? 

Na de gekte: inbedding van innovaties

De fase van gekte is inmiddels voorbij en de financiële crisis sinds 2008 wijst op een nieuwe fase. Volgens Perez gaat het er deze fase om, de innovaties sociaal en institutioneel in te bedden. Een nieuw evenwicht van belangen moet worden gevonden, de overheid heeft belangrijke rollen te spelen en de financiële markten krijgen een minder directe greep op ondernemingen. Dit patroon, dat zich ook in vorige industriële revoluties voordeed, biedt een interessant perspectief op het managementdenken. De managementhypes van de jaren negentig waren vooral een aanval op verouderde organisatiemodellen. Nu hebben we ideeën nodig om tot nieuwe verhoudingen te komen, een nieuwe balans tussen belangen te vinden, organisaties in hun maatschappelijke context in te bedden. Alleen als dat lukt, kunnen we de vruchten van de nieuwste industriële revolutie plukken, niet alleen als ondernemers of investeerders, maar als burgers, werknemers en andere betrokkenen. 

Het enge economische en technische perspectief, dat in de belangrijkste managementconcepten overheerst, is niet geschikt voor deze integratie. Het is zelfs de vraag of het wel om management gaat, in de bestaande betekenis van het woord. Niet het kapot maken van een verouderd model staat centraal, maar invulling geven aan een nieuw model van organiseren. Het is dus niet vreemd dat nu zingevingsvragen centraal staan: wat is de betekenis van werken en samenwerken, waarom bestaan organisaties? Het herstellen van de balans tussen verschillende belangen vraagt daarbij om een ruime opvatting van betrokkenen. Aandacht voor thema's als stakeholder management, de rol van vertrouwen, het ‘Rijnlandse model’, de rol van spiritualiteit in organisaties en duurzaamheid heeft hier direct mee te maken. De overheersende economische opvattingen bieden een onvoldoende basis voor het overbruggen van belangen en aandacht voor collectieve belangen. 

Nieuw managementdenken: creatieve bricolage

In het zoeken naar nieuwe positieve opvattingen over organiseren bieden bestaande managementconcepten, ook de nuttige maar destructieve concepten van de jaren negentig, een onvoldoende basis. Aan managementboeken hebben we weinig als we ze willen ontwikkelen en de meeste opleidingen voor managers doceren ze niet. Het zou trouwens lastig zijn om lesmateriaal te vinden… We moeten ideeën voor een belangrijk deel from scratch ontwikkelen. Of liever: uit alles wat los en vast zit en nuttig lijkt. Vernieuwing van managementdenken is een vorm van bricolage, het creëren van een kunstwerk uit alle rommel die toevallig voorhanden is. Alle bronnen zijn daarbij bruikbaar. Allereerst moeten we de verhalen van mensen in organisaties serieus nemen, vooral als hun verhaal anders is dat het officiële managementverhaal. En we kunnen uit de filosofie putten: Plato, Spinoza en Sartre schreven over diverse vragen die binnen organisaties nu actueel zijn, maar waarop de managementboeken geen antwoord geven. Hedendaagse filosofen in het postmodernisme vertolken op hun manier een levensgevoel waarmee we in organisaties te maken hebben. Een andere inspiratie vormen godsdiensten en hun geschriften. Religie is een uitdrukking van universele vragen die mensen zichzelf stellen. In hedendaagse organisaties stellen die mensen deze vragen ook: naar het onderscheid tussen goed en kwaad, rechtvaardigheid en menselijke verhoudingen. Het initiatief ‘Wijsheid in Bedrijf’  speelt hier direct op in. De hedendaagse wetenschappen – natuurkunde, biologie, neurowetenschappen – bieden alternatieven voor een denkstijl die aan het oude managementdenken ten grondslag ligt. Robbert Dijkgraaf draagt met zijn colleges ook aan deze vernieuwing bij, als hij laat zien dat de hedendaagse wereld geen deterministisch uurwerk is! Zo kunnen we uit verschillende bronnen puttend tot nieuwe beelden van management en organiseren komen, als basis voor een organisatiepraktijk die nieuwe technologieën mogelijk hebben gemaakt. Na de periode van afbraak wordt het tijd voor een tijd van opbouw. De elementen daarvoor zullen echter voor een groot deel van buiten het management moeten komen zoals dit nu bestaat. 

Literatuurverwijzing

Perez, Carlota, Technological revolutions and financial capital: the dynamics of bubbles and golden ages. Cheltenham: Edward Elgar, 2002,