De nieuwe Human Relations: ideologie of werkelijkheid?

Op zoek naar materiaal voor een cursus die ik voor de Open Universiteit maak, lees ik verhalen over 'Het Nieuwe Werken' en dergelijke. Ook kijk ik naar video's waarin de vernieuwde praktijk aan de orde komt. Zo keek ik gisteren naar twee video's over Bakkerij Veldt. Directeur Pater vertelt over de problemen die hij kreeg met zijn stijl van leiderschap toen het bedrijf groeide. Hij moest leren om minder te controleren, meer te delegeren en vertrouwen aan zijn mensen te geven.

In de twee filmpjes wordt gesuggereerd dat er zich een totale omwenteling heeft voorgedaan. De hiërarchie is op zijn kop gezet, de mensen staan centraal en er wordt gewerkt vanuit vier kernwaarden. De planning is van het bedrijfsbureau verplaatst naar de mensen die het werk doen. De behoefte van mensen om persoonlijk te groeien, wordt benadrukt. Als je mensen de kans geeft om te groeien en hen centraal stelt, dan nemen efficiency, leverbetrouwbaarheid en kwaliteit toe. Ja, de koekjes worden lekkerder, als mensen die met liefde bakken.

Waar heb ik dit eerder gehoord? Het is de kern van het Human Relations denken van de jaren dertig in de vorige eeuw. De behoefte van de medewerker aan waardering en persoonlijke aandacht stond toen ook centraal. Het verhaal over individuele ontplooiing lijkt meer iets van onze tijd, met echo's van het sociotechnische denken, met de nadruk op regelvermogen.

Ik twijfel niet aan de oprechtheid van deze directeur of aan de zin van decentralisatie, vergroting van regelvermogen en investeren in mensen. Verstandige zelfsturing zal beter werken dan een combinatie van micromanagement door de directeur en planning door een afzonderlijke afdeling. Toch maken dergelijke idealistische filmpjes nieuwsgierig naar wat er niet gezegd wordt. Welke beslissingen zijn nu echt naar de mensen gedelegeerd en welke blijven stevig in handen van de directeur? Wat doet men met mensen die niet zo'n behoefte hebben aan zelfsturing? Is er, behalve van delen van verantwoordelijkheid, ook sprake van intensivering van de arbeid, nu plannings- en sturingstaken meer naar de werkvloer gaan? En zo ja, heeft die nog positieve gevolgen voor de beloning van medewerkers?  Wat wordt er gedaan met mensen die de vereiste discipline blijken te missen? Immers, met meer zelfsturing komt meer discipline!

Het oude probleem van de Human Relations bestaat nog steeds. We kunnen weliswaar een utopie ontwerpen van het bedrijf als gemeenschap, maar er blijven verschillende belangen en perspectieven die moeten worden overbrugd. Hoe dat bij deze bakkerij gaat, krijgen we niet te zien.


http://www.duurzameinzetbaarheid.nl/verhaal/78/op-bezoek
http://www.duurzameinzetbaarheid.nl/data/05_Betrokkenheid_KT_FINAL.mp4

Comments

Post a Comment

Popular posts from this blog

Reflections on Yemeni culture

Image
Ten days of teaching Organisational Behaviour in Yemen provided me with a lot of impressions that were in some way related to 'Arab' or 'Yemeni' culture. If we look at Hofstede's dimensions, the Arab world is often seen as - high power distance - low individualism - high uncertainty avoiding - rather masculin. These easy labels do not tell too much about the culture though. China, for example, has comparable scores. Yet, teaching in Yemen was much easier for me than in China. Why? There are at least two reasons. First, Chinese culture and Arab culture differ on dimensions not accounted for in the Hofstede model. Second, the same dimension means different things in different cultures, so similarity of scores does not tell us the whole story. Let us begin with a dimension that we do not see in Hofstede's model, expressive versus reserved , also called neutral versus emotional or affective versus neutral . Looking at the data of Trompenaars and Hampden-Turner, w...
Read more

Hofstede and China: Limitations

Image
Characterizing Chinese Culture: the Poverty of Hofstede’s Dimensions Dr. Huibert de Man Open University of the Netherlands/Maastricht School of Management (Originally written in 2005, adapted in 2009) In many publications on Chinese organizations and management, some attention is given to the influence of the specific business culture in China, which significantly differs, from North American or European culture. The most cited author in this respect is no doubt Hofstede. His analysis of work attitudes of IBM marketing professionals in 40 countries, by means of survey research in 1968 and 1972, formed the basis for a framework for the analysis of cultural differences, which was published in his book ‘ Culture’s Consequences’ in 1980 (Hofstede, 1980). This framework now belongs to the standard view of culture in management. Uncertainty avoidance, collectivism (-individualism), power distance and masculinity (-feminity) have become the standard dimensions in which cultural differences b...
Read more
Wie liever niets verandert, moet een cultuurproject beginnen Aantekeningen naar aanleiding van berichten over de Belastingdienst [*] Huibert de Man [†] , Geldrop Media horen de klok luiden De media waren er vol van. Van artikelen in Trouw tot in het programma van Lubach ging het over de ‘cultuur’ van de Belastingdienst. Een onderzoek van de FNV liet zien dat vrijwel iedereen die geantwoord had op de enquête, ontevreden was. Het woord ‘angstcultuur’ werd veel gebruikt. De onthullingen van een klokkenluider over de manier waarop medewerkers door hun superieuren waren aangespoord om in strijd met de wet te handelen, waren een belangrijke achtergrond voor het FNV-rapport, dat niet voor niets de titel kreeg ‘Hoor de klok luiden’. Maar daarin ging het ook over heel andere dingen, zoals werkomstandigheden, inrichting van kantoren, slecht functionerende computersystemen en inadequate scholing. De algemene noemer was echter de ‘cultuur’ die niet deugde; daarbij sloo...
Read more